Продавать эффективнее: какой должен быть отдел продаж

Перед тем, как создавать отдел продаж в компании, советуем подумать над несколькими пунктами.

Продумайте цели работы отдела продаж

Составьте план, который покажет, сколько менеджеров вам необходимом нанять в команду. Это можно сделать, ориентируясь на цели бизнеса. Помните, что на продажи влияют не только менеджеры, но и продвижение, емкость потребительского сегмента, действия конкурентов.

В целом, если вы не хотите заниматься микро-менеджментом, то нужен будет руководитель отдела продаж. На каждые 5-10 сотрудников такой специалист вам потребуется. Он и структуру эффективности работы составит, и систему выплат и бонусов, и мотивационную часть. 

Допустим, что руководитель отдела продаж у вас есть. Но разбираться в продажах, пусть и немного, но вы должны. Татьяна Корнилова, эксперт по развитию сложных продаж в b2b, партнер Pragmatic Sales, считает, что руководитель никогда не должен отдавать такую работу полностью на аутсорс: «Владельцу бизнеса важно разбираться в продажах, так как продажи, как и финансы – никогда не отдаются полностью «на аутсорсинг». Собственнику важно понимать, что вкладываться в продажи придется всегда, и объем этих вложений будет только расти».

По словам Татьяны, собственник бизнеса может столкнуться сразу с несколькими вопросами: «Когда собственник, замыкавший раньше продажи на себе, решает масштабироваться и набрать команду продаж, то разбираться в продажах ему придется глубже. Каких продавцов и откуда набирать? Какие задачи поставить перед маркетологом? Как расшарить свою экспертизу на новых сотрудников? Как контролировать эффективность их повседневной работы в длинных сделках?» Ну а если ваш бизнес «пошел в гору», то и компетенции в продажах должны расти пропорционально уровню роста бизнеса: «Уровень компетенций владельца бизнеса в продажах растет обычно пропорционально росту бизнеса. Роль коммерческого или генерального директора, который он оставляет за собой предполагает понимание и умение разбираться в продажах на уровне системы из портфеля продуктов, портфеля клиентов, процессы продвижения и ведения сделок, состава и ролей команды продаж. Элементы эти взаимосвязаны: изменения в одном обычно сразу влекут за собой изменения в других. И изменениями этими важно уметь управлять грамотно».

Составьте показатели эффективности и схемы мотивации отдела продаж

Выберите ключевые показатели (KPI), по которым будете оценивать работу отдела продаж и начислять им заработную плату. Показатели эти определяются в зависимости от цикла сделки в вашей компании. 

Важно сделать формулу подсчета прозрачной, чтобы сотрудник мог посчитать все сам, и понять, в каком из показателей он «проседает». Личный коэффициент сотрудников – тот, на который они могут влиять напрямую, коэффициент команды – общая цель отдела, например, объем продаж за квартал.

Татьяна Корнилова считает, что нужно ставить и промежуточные KPI сотрудников: «В продажах система мотивации традиционно складывается из окладной и бонусной части. Бонусная часть может быть разделена на % с продаж и промежуточные KPI, направленные на выполнение конкретных задач. Например, своевременность заполнения CRM. Обычно, таких KPI не должно быть больше трех и их можно менять при достижении или смене задачи. Если вести речь конкретно о продавцах, то при разработке их мотивации в сложных продажах важно понимать, что в длинных сделках сейлов придется содержать довольно долго: в зависимости от цикла сделки в среднем около полугода. При этом зарплата продавцов должна позволять им не жить впроголодь до получения бонусов, а нормально работать и содержать семью. А бонусы продавцам в сложных продажах выплачиваются обычно раз в год. Вот и получается, что чем профессиональнее продавец, тем дороже он стоит компании уже в базовом варианте».

Важно понимать, какую цель преследует показатель «процент с продаж». По словам Татьяны: «Если компании важно увеличить выручку, то бонус в виде процента платится именно от этого показателя. А если прибыль, то именно от прибыли, при условии, что сотрудник может на нее влиять. И платится процент всей команде: и маркетологу, и пресейлу, и сейлу». 

Какая может быть ошибка в мотивации сотрудников отдела продаж? «Подмена систем мотивации. Продавцов сложных продаж начинали мотивировать инструментами транзакционных (более простых) продаж b2b. В этом случае, все они начинали работать как тормозные колодки: и ежемесячные планы продаж, и концентрация в пайплайне на быстрых небольших сделках, и относительно небольшие оклады продавцов в надежде на быстрые бонусы», - отметила Татьяна.

Создайте команду отдела продаж

Перед тем, как нанимать людей, посчитайте ФОТ. Если вы не готовы платить много денег, берите людей с небольшим опытом и обучайте.

Если ФОТ позволяет, ищите профессионала с большим опытом работы. Советуем искать среди бывших сотрудников банков, телекоммуникаций или отделов телефонных продаж крупных компаний. Можно набирать и тех и тех, это обеспечит здоровую конкуренцию в отделе: более опытные сотрудники не будут расслабляться, видя новых энергичных, жадных до работы сотрудников.

Далее стоит отсеять тех, кто не подходит вашей компании. Пригласите кандидатов на собеседование, смотрите на обучаемость, адекватность и желание зарабатывать. Если вы не продаете специфический продукт, а товары массового потребления, то большой опыт не будет решающим фактором. Хороший продажник быстро разберется в продукте и без этого.

Татьяна Корнилова выделяет три главных роли в отделе продаж, помимо руководителя отдела:

• «Сейл. При масштабировании в команду первыми набирают продавцов, задача которых провести клиента по всем семи этапам сложных продаж: prospect, qualify, develop, solution, proof, close, deploy. Прорабатывать сгенерированных маркетингом входящих лидов и/или заниматься   активной генерацией спроса самим. Подключать на разных этапах сделки внутренних экспертов, в первую очередь пресейлов. Доводить клиента до заключения договора и передать на внедрение руководителю проекта. Вопрос кросс-продаж сначала тоже остается в ведении сейла.

• Маркетолог. В сложных продажах идет сращивание продаж и маркетинга, так как в продвижении и лидогенерации важнейшую роль играет трансляция экспертизы. Для создания качественного контента часто необходима организация совокупных усилий носителей различной экспертизы.  Результат такой работы — информация, которая транслируется клиенту по всем доступным каналам. Этот коммерчески упакованный контент собирается, оформляется и распространяется маркетологом для создания потока входящих лидов.

• Пресейл. Это технический специалист, который помогает продавцу в общении с техническими специалистами со стороны заказчика. Обычно один такой технический специалист работает одновременно с несколькими продавцами, хотя для крупных клиентов это может быть закрепленный только за ними выделенный сотрудник, а с клиентами федерального масштаба может работать целая команда пресейлов. Продавец, даже с техническим образованием редко имеет достаточно времени, чтобы изучить все технические тонкости продукта. Сталкиваясь с вопросами за пределами его знаний, он привлекает к общению с клиентом пресейла. Тот помогает закрыть именно технические моменты, либо в расчетах, либо в проведении переговоров.

• Руководитель. В первую очередь – управленец, основная задача которого планировать, координировать, контролировать и своевременно корректировать работу продавцов, а также организовать взаимодействие с другими подразделениями. Одна из худших ошибок, которые может совершить собственник – это назначить на эту роль лучшего продавца, который не обладает ни опытом, ни желанием заниматься управлением. В этом случае он перетягивает все продажи на себя, оставляя остальных сейлов в роли ассистентов. И система продаж не получает нужного развития».

Отслеживайте эффективность работы отдела

Отталкивайтесь от годового плана продаж и KPI, которые ставите сотрудникам. Если у вас есть определенное количество сделок, которые надо закрыть за период, посчитайте, сколько вы должны закрыть за равные части этого периода и ежедневно отслеживайте статус.

Еженедельно смотрите в CRM-систему и план продаж, чтобы не упустить деньги. Иногда помогают чек-листы, которые можно разослать сотрудникам, или система учета рабочего дня в рабочей программе.

Вот, что отметила Татьяна на этот счет: «Один их важных показателей эффективности работы продавцов – это показатели итоговой и промежуточных конверсий этапов продажи. Они до сих пор значительно отличаются в различных компаниях и по выстраиванию воронки в логике транзакционных продаж (малое число этапов, и второй из них –уже коммерческое предложение) до дробления на необоснованно мелкие этапы (максимум, который удалось наблюдать – это 19 этапов). Из опыта проектов по продаже IT-решений уже мы можем уверенно говорить, что итоговая конверсия в сложных продажах колеблется от 20% до 25%.  А конверсия перехода с этапа на этап распределяется  вот так.

100%  Prospect (исследуем лиды).
59%  Qualify (квалифицируем сделку).
45%  Develop (формулируем или уточняем ТЗ).
37%  Solution (представляем ТКП).
27% Proof (согласовываем окончательные условия).
22%  Close (закрываем сделку).
21,5% Deploy (внедряем решение).

Примечательно то, что детальный анализ индивидуальных воронок показал, что у опытных сейлов с сильными компетенциями в продукте и клиентах, помимо методологии продажи, конверсия по воронке на этапе закрытия сделки достигала 35% – 45%.»

Единого плана повышения эффективности продаж не существует, но вот краткая рекомендация: поставьте цели, посчитайте, сколько менеджеров по продажам вам нужно, наберите команду, разработайте систему эффективности работы менеджеров, ежедневно следите за эффективностью работы отдела продаж, ориентируясь на бизнес-план.