Как остановить повышенную текучку кадров в малом бизнесе
Текучку в компании часто связывают с сотрудником, а не с компанией, и берут на работу новых людей. Однако это не решение проблемы, а «латание дыр». Пробуем разобраться, как понизить текучку кадров в малом бизнесе и повысить мотивацию сотрудников.
Что мы понимаем под текучкой?
Текучка (или текучесть) кадров – скорость, с которой сотрудники сами или через увольнение уходят из компании за единицу времени. Ее можно измерять за месяц, квартал, полугодие, год. Это может быть дорого для компании по нескольким причинам: потеря производительности команды, пока идет поиск сотрудника; дополнительные расходы на поиск и найм сотрудника; адаптация и обучение нового сотрудника.
Чем опасна текучка в компании?
Текучка может отразиться не только на внутренних процессах компании, но и ее деятельности в целом. Могут ухудшиться взаимоотношения с клиентами, партнерами, поставщиками. Конечно, в некоторых отраслях текучка высокая в силу специфики отрасли, но если для вашего бизнеса это не характерно, то стоит задуматься, все ли хорошо в вашей корпоративной культуре. По мнению Игоря Ниесова, заведующего кафедрой"Цифровой профайлинг" Академии социальных технологий, кандидата психологических наук, доктора философии (PhD), текучка может быть вызвана не только проблемой отдельной компании: «В последнее время ситуация на рынке труда несколько изменилась – к традиционным проблемам, связанным с уходом ценного сотрудника - таким, как деньги на поиск и время на адаптацию, добавились проблемы отсутствия кандидатов. Это вызвано изменением рынка труда - из рынка работодателя он превратился в рынок соискателя. Теперь кандидат решает, какую работу выбрать, потому что соискателей, тем более, профессиональных, стало намного меньше. В этом виноваты и демографические причины, и отъезд значительного количества работников в другие страны. Таким образом, кандидатов стало меньше, и ресурсов на их поиск работодателю приходится тратить больше».
Почему так происходит?
Сотрудника может не устраивать не только материальная сторона работы, но и психоэмоциональная. Например, ошибки в управлении. В малых и средних компаниях любое решение руководства быстрее ощущается сотрудниками. Если в компании авторитарный стиль управления, не всех устроит роль «рабочего класса». Также в руководстве коллективом важно давать сотрудникам обратную связь. От незнания своей роли в команде постепенно приходит демотивация работать. Игорь Ниесов выделяет две главных причины текучки кадров: «Согласно результатам исследований в самых разных компаниях, есть две главные причины увольнения сотрудников: недовольство зарплатой и качество менеджмента. Причем зачастую вторая даже весомее. Поэтому работодателю следует обращать внимание на две вещи - зарплата должна быть плюс-минус в рынке, а руководители должны уметь работать с людьми, в чем, собственно, и заключается их главная роль. Быть внимательными и человечными, четко ставить задачи, заботиться о развитии подчинённых, подавать личный пример».
Помимо зарплаты коллег может не устраивать и рабочий график, должностные обязанности, материальные льготы и компенсации за работу в выходные, переработки, и сам способ выплаты зарплаты (белая или в конверте). Все это – условия труда, некие базовые потребности сотрудника при выборе работодателя.
В малом и среднем бизнесе также остро стоит вопрос вертикального и горизонтального карьерного роста и перспектив. С одной стороны, размер компании здесь – преимущество. Руководству проще заметить и отслеживать эффективность труда сотрудников как самим, так и через обратную связь руководителей групп. В небольших компаниях сотрудников замечают. С другой стороны, организовать карьерный рост в компании из 10 человек довольно сложно, так как расти может быть попросту некуда. В больших компаниях уже выстроены системы повышений и переходов сотрудников из отдела в отдел, в малых компаниях такое встречается далеко не всегда. Многие не хотят мириться с этим и уходят в другую фирму, открывают свой бизнес и становятся конкурентами, или ищут работу в крупной компании.
И конечно, не забудем про микроклимат в коллективе. Работать каждый день с людьми, с которыми есть разногласия в работе (и не только) очень выматывает. И руководство может тут быть не при чем. Но и реагировать на настроения в команде ему тоже нужно, что не всегда происходит, и человек просто увольняется.
Что с этим делать?
Мы уже поняли, что выстроить карьерную лестницу в малом коллективе трудно. Но не невозможно. Дайте человеку почувствовать себя нужным, дайте интересные задачи: «В малом бизнесе сложнее выстраивать карьерную лестницу, поэтому основным мотиватором, как правило, являются интересные проекты и профессиональное развитие. У каждого сотрудника свои особенности, свои сильные стороны. Если ставить задачи и подбирать проекты так, чтобы человек чувствовал, что он растет, достигает все новых вершин профессионального мастерства и получает признание своих успехов, такой способ продвижения очень эффективен», - считает Игорь Ниесов.
Чтобы понять, как минимизировать текучку, стоит провести небольшое исследование. Принцип тот же, что и в маркетинге – понять, кто ваш целевой сотрудник (клиент). Для этого можно пообщаться с руководителями или старшими сотрудниками в компании и получить от них обратную связь. Ее же можно получить и у самих сотрудников, как лично, так и через онлайн-формы. Так вы поймете, как кандидат вам нужен при найме.
Уже на старте работы человека в коллективе, позаботьтесь о его адаптации. На примере крупных компаний можно позаимствовать эффективную механику наставничества. Когда новому сотруднику назначают условного ментора, ему будет кому задавать вопросы и с кем поговорить.
Мотивация, мотивация и еще раз мотивация. Только мотивированный сотрудник будет искренне стараться усердно работать для своего роста и роста компании. Способов может быть много: премии, бонусы, подарки, обучающие программы, похвала, признание, конкурсы. И здесь также полезен опыт больших компаний, считает Игорь Ниесов: «В больших компаниях имеет смысл заняться разработкой ценностного предложения работодателя, исследованиями вовлеченности. Глубокое понимание того, что именно нужно сотрудникам, особенно лучшим из них, позиционирование компании "внутрь себя" с правильными ценностями позволяет добиться удивительных результатов. В розничной сети одного известного мобильного оператора, благодаря вновь выработанному EVP (ценностное предложение работодателя), нам удалось всего за год поднять вовлеченность сотрудников на 28 процентных пунктов, что привело к существенному снижению текучки и повышению выручки».
При этом, мотивы работы людей могут отличаться. Одни ищут удобное место, и остаются без желания расти дальше, другие же хотят роста в задачах и зарплате, они мотивированы к работе изначально. И именно за второй тип сотрудников стоит бороться и менять структуру, если они хотят уйти. Игорь Ниесов считает, что такие сотрудники приносят компаниям куда больше остальных: «И материальная, и нематериальная мотивации находятся в определенной связи. Можно удерживать сотрудников высокими зарплатами, но только в определенной степени. Если человек не получает продвижения, и работа его "не греет", рано или поздно он все равно уйдет. Пусть не все – есть и те, кто доволен местом и не особенно жаждет развиваться. Но это, как правило, не те люди, в которых работодатели наиболее заинтересованы. Для лучших же необходимо думать о нематериальной мотивации по всем направлениям».
Мы уже сказали о том, что, если человек не понятна его роль в коллективе, он рано или поздно уйдет. Поэтому важно честно объяснить, чем занимается компания, какая роль у сотрудника в нейи какие его должностные обязанности. Ваши подчиненные рано или поздно почувствуют, что их обманули, если вместо редких переработок по 2 часа они работают по 5 часов сверх нормы или работают в праздники без оплаты. Плохая информированность и необоснованно высокая нагрузка никак не снизят текучку в компании.
Если честно внедрять предложенные в этом материале механики, сотрудники откликнутся на ваши старания, и продуктивность не заставит себя ждать, а текучка будет остановлена.
