Давайте жить дружно

Будем честны, но работая с людьми, конфликтной или напряженной ситуации практически невозможно избежать. И не только потому, что у каждого свои интересы. Это могут быть неотлаженные процессы работы, организационные ошибки, эмоциональный стресс. Как следствие, люди допускают ошибки, перестают соблюдать рабочий режим, увольняются. 
 

Предупреждаем конфликт

Иногда конфликт нельзя отнести к нездоровому явлению. Наоборот, если в команде они возникают и не порицаются руководством, высока вероятность внедрения инноваций и нестандартных эффективных решений. 

Если конфликт мешает рабочему процессу, его нужно проработать и устранить. Но сперва разобраться в причинах. Ирина Мазикова, член высшего экспертного совета кафедры "Технологии командного менеджмента" Академии социальных технологий, партнер Центра Командных Компетенций, эксперт по развитию команд и проектам по трансформации систем управления в компании, внедрению и адаптации Agile подхода и фреймворка Scrum, считает важным управление проработкой конфликтов до того, как конфликт выйдет в активную фазу: «До возникновения открытого конфликта всегда есть маркеры его возможного появления. И практичнее не управлять возникшим конфликтом, а управлять профилактикой конфликтов - управлять напряжением».

По мнению Ирины, есть следующие маркеры развития конфликта:

• Оценочные суждения в адрес друг друга.
• Проявления пассивной агрессии.
• Резкий выход из коммуникации одного из участников.
• Спорные зоны ответственности и точки из разделения.
• Противоречащие профессиональные цели у сотрудников и пр.

 А вот, что можно рекомендовать для профилактики конфликтов:

• Культура обратной связи и безоценочных суждений.
• Обучение правилам высокоэффективной коммуникации всех сотрудников.
• Регулярная фиксация разделения зон ответственности. Идеальный пример передачи ответственности, это когда передача длится не более 5 секунд. Рекомендуется договориться о таком формате и способе передачи ответственности, чтобы он был максимально понятным и простым.
• Работа с целями компании, команды, сотрудников.

Управляем конфликтом

В одном из материалов мы писали о медиаторах. Это люди, которые помогают в разрешении конфликта до инициирования судебного процесса одной из сторон. Важна эта функция и для руководителя. Быть третьей нейтральной стороной в конфликте и слышать позицию обеих сторон – критично важно. В конфликте негатив часто берет верх и попытки переговоров могут зайти в тупик.

Что по медиативным техникам? Суть в том, что, применяя их, руководитель ничего не делает сам, он подталкивает к действию конфликтующие стороны. 

Ирина Мазикова советует отталкиваться от природы и уровня развития конфликта:

Первый и верхний уровень конфликта — это его тема, то, в чем не согласны сотрудники друг с другом.
Второй уровень конфликта — это скрытые смыслы, о которых на самом деле спорят или дискутируют люди.
Третий и нижний уровень — это состояния сотрудников, их эмоции, вызванные конфликтом или формой коммуникации оппонента, которые влияют на их поведение и возможность конструктивно решать конфликт.

Соответственно и решение будет на разных уровнях.

На первом уровне, если нет второго уровня смыслов и скрытых мотивов или определенных эмоций касательно оппонента - конфликт как правило не возникает и люди договариваются.

При варианте наличия скрытых смыслов и мотивов (второй уровень конфликта) сотрудникам для самостоятельного решения конфликта понадобятся навыки высокоэффективной коммуникации.

Важно:

• Задать вопросы оппоненту и услышать настоящий подтекст.
• Принять его точку зрения, изложить свою.
• И вооружившись намерением win-win, желаем конструктивно все решить, найти решение.

Если конфликт уже на третьем уровне, то практичнее обратиться к третьему лицу, специалисту, который поможет в данной ситуации.

От себя добавим важность правильной интерпретации проблемы. Для этого помогут:

• Повтор. Повторите слова собеседника, начиная с фразы «Правильно ли я понимаю, что…».
• Развитие. Выскажите свое понимание ситуации и развейте мысль.
• Резюмируйте. Обобщите все вышесказанное участниками конфликта и подведите черту под всем оговоренным.

Нам нужен психолог

В крупных компаниях есть практика помощи корпоративного психолога в разрешении конфликтов между сотрудниками. Но нужна ли она в малом бизнесе или же руководитель должен самостоятельно управлять ими?

Ирина Мазикова считает, что «психолога однозначно стоит тогда, когда конфликт уже «оброс» эмоциями, ожиданиями. Во всех других случаях на первых этапах обучения сотрудников работе с конфликтами также эффективно обращаться к профессионалам, чтобы сотрудники быстро получили видение возможных путей решения и навыки. Важно помнить, что конфликт — это возможность для роста и развития как сотрудников, так и компании. Если правильно внедрять в компании культуру конструктивных конфликтов, то можно дать существенные возможности и точки для роста».

Иногда руководитель буквально скидывает ответственность третьей стороны конфликта на приглашенного психолога, выбирает тактику избегания или наблюдения за развитием событий. Лучше перехватить инициативу и занять место той самой третьей стороны. Однако если конфликт выходит за пределы одного отдела, тут стоит подумать над совместной работе с специалистом. 

И помните, что конфликты нельзя пускать на самотек. Упущенный момент приведет к затяжному эмоционально негативному фону и плохим последствиям вплоть до увольнений сотрудников. Куда более важно перевести конфликт из негативного в конструктивный и найти точки роста для сотрудников и самой компании.