Сергей Юдовский, основатель и совладелец компании ООО «Тералайн Телеком» , Генеральный директор ООО «Научный Технический Центр

Говорят,  по статистике, только 5% населения могут заниматься бизнесом.  Но это вовсе не означает, что  эти 5% не совершают ошибки как и все остальные.  Просто у этих людей хватает решительности и силы духа, чтобы  после падения подняться и идти дальше,  с большим азартом погружаясь в  мир предпринимательства.  И, как правило, рано или поздно у них все получается.  Сергей Юдовский начал свой последний бизнес уже имея за плечами предпринимательский опыт.  О том, как не угодить в ловушку инвестора, как обойти конкурентов в Москве и увеличить оборотную массу компании на первых этапах, Сергей рассказал в интервью Порталу начинающих предпринимателей Smallbusiness.ru

О персоне:  
Сергей Юдовский, основатель и совладелец компании ООО «Тералайн Телеком», Генеральный директор ООО «Научный Технический Центр – Новые Технологии»
 
 Сергей, чем Вас привлекла  сфера информационных технологий?
 
Сложилось само собой.  Не могу сказать, что это была какая-то детская мечта. Сфера  нужная и  перспективная. Связь – это первостепенная потребность человека, поэтому этот сектор меньше подвержен каким-то рискам, чем, например, строительный бизнес. Возможности расширения данного рынка практически безграничны.
 
Чем Вы занимались до того, как создать свою компанию?  Был ли у вас опыт работы  по найму?
 
Карьеру я начал в Казахстане. Работал в компании, которая занималась системами безопасности, видеонаблюдения.  Проработав там 4 года, понял, что уже разбираюсь в системе управления компании, сам мог строить и доводить до конца все процессы в реализуемых проектах. Я решил открыть собственное предприятие. Оно было создано в 2006 году в Казахстане.  На тот момент в Казахстане, да и во всем мире, был пик кредитного и  строительного бума, и на этой волне удалось получить серьезные финансовые средства. Один из самых крупных проектов, который мне удалось реализовать – оснащение торгового комплекса видеонаблюдением в количестве 1 200 видеокамер.
 
В 2008 году наступил экономический кризис. Поскольку Казахстан – страна, которая мало что производит сама и живет в основном на кредитные средства, бизнес резко остановился. До того момента я иногда продумывал вариант переезда в Российскую Федерацию с целью восстановить исторические и национальные корни, но именно финансовый кризис и стагнация работы в Казахстане подтолкнули меня к  переезду.
 

Расскажите историю создания компании «Тералайн телеком».
 
Компания была создана в сентябре 2009 года. Инициатива исходила от меня. Я выступил как главный партнер и привлек еще двух человек, один из которых взял на себя технические функции,  а второй - административные (работа с банками, бухгалтерией ит.д.).  Я же взял на себя функции управления и контроля продаж, а также отслеживания финансовых показателей.  Путем четкого разделения зон ответственности в предприятии нам удалось создать действительно сильную и слаженную команду руководителей, которая решает любые задачи и проблемы  на предприятии.
 
Как Вы решили финансовый вопрос  в самом начале?
 
Я вложил собственные средства. Не могу сказать, что потребовалась гигантская сумма для этого бизнеса. При желании любой человек может создать такую же компанию, и при грамотной работе  через год получать стабильную прогнозируемую прибыль. 
 
Представьте, что у Вас не было бы этой суммы для создания бизнеса.  Куда бы  Вы обратились?
 
Кредит получить практически невозможно без залога в виде недвижимости. Банки крайне редко выдают кредит под идею, даже при очень грамотно  составленном бизнес-плане.  После того как наша компания отработала какое-то количество времени, мы брали кредит на развитие бизнеса. Но под существующий бизнес кредит брать проще.
 
Надо всегда соизмерять риски. Если это ваша последняя квартира, где живет семья, наверное, нет смысла ее закладывать. В любом случае предпринимательство всегда связано с риском. Я тоже рисковал, когда вкладывал собственные средства. Мог бы в итоге остаться ни с чем. Надо всегда  верить в то, что все получится.
 
Искать инвестора я бы тоже не советовал начинающим предпринимателям.  Когда компания находится на стадии идеи, привлекать инвестора – довольно опасно. Инвестор понимает, что у предпринимателя есть идеи и больше ничего. Он может поставить очень жесткие условия.
 
А если найти инвестора с более лояльной  позицией?
 
Можно, конечно, найти. Но надо в любом случае заключать такие инвестиционные договоры, в которых будет оговорен выкуп доли инвестора по истечении какого-то времени. Если закрепить долю инвестора, к примеру, 30% на период после инвестирования и не закрепить  долю выкупа собственника бизнеса (предпринимателя), то через какое-то время у предпринимателя возникнет мысль о несправедливости своего положения: почему он делает все, компания в инвестировании уже не нуждается, а инвестор все равно получает  30% дохода компании?
 
Нужно четко прописать  полномочия и ограничения инвестора. Бывает, что инвесторы требуют 51% компании. Молодые ребята соглашаются, потому что думают, что оставшиеся 49% - это довольно  много и попадают в такую ловушку:  работают на себя, но в то же время и на инвестора. Все, что бы ты ни сделал, в любой момент может быть продано. Даже ваша должность генерального директора – легко продается при наличии у инвестора этих самых 51%.

Если инвестор попался лояльный и  у него не такой большой пакет, надо понимать, что  инвестор когда-нибудь станет не нужен. Будет первый этап инвестирования, затем второй… Если компания будет хорошо развиваться, наступит момент, когда инвестор либо не потянет сумму инвестирования и нужно будет искать другие пути финансирования, либо вообще не будет необходимости в инвестировании.  Очень важно обговорить, как будет происходить выкуп компании.
 
Также следует избегать случаев, когда инвестор перекладывает 100% риска неудачи на предпринимателя, т.е. дает ему деньги, и в случае удачи доход компании делится, а в случае неудачи предприниматель остается еще и должен инвестору. 
 
Не стоит сразу соглашаться со всеми условиями.  Если даже предложение кажется выгодным, но условия не совсем понятны, лучше взять паузу на 2-3 дня и все взвесить.
 
Как шло становление компании?  Какие ошибки Вы совершали и как бы вы их избежали, если бы была возможность вернуться назад и все изменить?
 
Большая ошибка начинающих предпринимателей, в том числе и моя когда-то –  это большие траты на ненужные вещи. Почему выгодно создавать бизнес на свои деньги? Потому что свои деньги  ты тратишь очень трудно. Несколько раз задумаешься:  «А нужно ли мне это кожаное кресло? Наверное, нет, потому что это деньги из моего кармана. Лучше я их потрачу на развитие фирмы, на закупку товара». Если нет необходимости в большом офисе, не нужно его снимать. Нет острой необходимости в  секретаре – значит не надо его нанимать.
 
Все должно идти от потребностей. Все что мы делаем на начальных этапах, должно быть напрямую связано с нашей продукцией, услугами. Можно позволить себе некоторые излишества, когда бизнес прошел точку безубыточности и начинает приносить деньги. Тогда можно подумать о брендировании, например.  Но все доходы и расходы нужно соизмерять.
 
Второй вопрос, на котором я хотел бы остановиться - это поиск партнеров и распределение обязанностей. Идея всегда возникает у одного человека, и он начинает искать либо партнеров, либо способ реализации идеи. Если хочется взять человека в компанию, нужно до ее создания, до распределения долей, расписать, кто за что будет отвечать. Не торопитесь  делить поровну все обязанности. Этот подход неверный. Надо понять, кто с какими функциями лучше справляется, и разделить обязанности по этому принципу. Помех в работе учредителей не должно быть - на них же держится весь бизнес!
 
Что касается разделения долей, то я  бы посоветовал основателю компании оставить себе наибольшую часть. Здесь так же, как и с функциями, не надо делить все пополам.  Всегда за кем-то одним должно остаться право последнего слова.  Хорошо, когда в компании 3 партнера – проблемную ситуацию можно решить голосованием, а что делать, когда 2 учредителя, или 4?
Все моменты нужно обговаривать на берегу.  Если человек имеет 30% доли бизнеса, а выполняет 70% работы, рано или поздно (а скорее всего, рано) он спросит себя:  а зачем я здесь нахожусь?

Естественно, он захочет выйти из бизнеса или как-то изменить ситуацию в свою пользу.  Но другие учредители вряд ли  поверят, что он работает больше, а они меньше –  такова суть  человеческой психологии. Выход одного из  учредителей или продажа долей всегда подшатывает бизнес, поэтому до этого лучше не доводить.  Есть хорошая поговорка: 100 рублей на двоих легко делятся, а 2 миллиона – никак.
 
А какие практические советы можете дать как руководитель компании?
 
Крайне важно правильно выстраивать отношения со своими сотрудниками.  О том, как  нанимать сотрудников, я не буду рассказывать.  Это  индивидуально для каждой сферы. Есть масса литературы на этот счет.
 
Для меня вопрос заработной платы – очень щепетильный. Она должна выдаваться всегда в оговоренные сроки независимо ни от чего. Можно не заплатить вовремя за офис, можно отсрочить поставщикам,  но зарплата должна выдаваться в срок - любая задержка очень сильно снижает работоспособность сотрудников.
 
Хочу дать совет по поводу увеличения оборотной массы. Многие боятся залезать в долги. Но после оплаты всех счетов, средств на развитие бизнеса не хватает. Прибыль может быть даже убыточна. В таких случаях с клиентов надо брать как можно больше и на больший срок, а  поставщикам платить как можно меньше.  За счет такой формулы производство может начать расти высокими темпами. Для этого нужна железная воля руководителя.
 
Внимательно читайте  договоры.  Если договор касается оказания услуг, особенно важен пункт -  срок расторжения договора.  Некоторые услуги могут не окупаться за  определенный срок.
 
Сложно конкурировать с другими операторами связи? 
 
В Москве очень сложно конкурировать.  Всегда появится другая компания, у которой будут те же услуги, но цена ниже.  Выход один – предлагать усовершенствованные услуги. Делать эти услуги непохожими на те, что предлагают конкуренты.
 
Есть 2 компании, которые оказывают одну и ту же услугу примерно одного и того же качества и цены.  Если вторая компания добавит к этой услуге какие-то еще функции, но за ту же стоимость, она  легко переманит клиента. К примеру, у нас есть корпоративный тариф для Интернета, в который включены дополнительные услуги по обслуживанию компьютерной техники и услуги по модернизации веб-сайта компании. Понятно, что когда клиенту звонит менеджер другой компании  и предлагает за ту же сумму  «голую» услугу,  без тех предложений, которые есть у нас, клиент выберет нашу компанию.
 
Это мягкий способ удерживания клиента. Другой вариант: клиент, который подключается к Интернету, получает бесплатный телефонный номер. При расторжении договора клиент этот номер теряет. Поэтому ему невыгодно расторжение договора по Интернету, т.к. с телефонным номером у него связан весь бизнес.
 
Как считаете, руководитель должен быть лояльным по отношению к сотрудникам, или наоборот?
 
Необходимо быть гибким. Компания у нас не такая большая: работает около 18 человек. Строим отношения по такому принципу, что мы все одна семья. Руководитель должен быть тонким психологом, чтобы правильно работать с сотрудниками. Важно, чтобы всех объединяла общая идея. Когда у людей нет идеи, каждый тянет одеяло на себя. Если директор нечестный, не сплотил людей, они не чувствуют лидерства и работа их никак не держит.
 
Материальная стимуляция - это самое последнее, что можно сделать для привлечения сотрудников. Если ты сделал прибавку к зарплате, или выдал премию, через месяц – два сотрудник уже перестанет этому радоваться. Нужны другие стимулы. Если человек видит возможность карьерного роста, личные перспективы,   это будет его больше греть, нежели денежная стимуляция.   Но чтобы эти цели появились, нужно «зажечь» коллектив. Если предприниматель этого не может сделать, то сколько бы он ни пичкал бизнес деньгами, ни повышал зарплаты, особого эффекта не будет. В работу всегда нужно добавлять элемент игры .
 
Как считаете, бизнес мешает дружеским отношениям?
 
Конечно, лучше, когда партнерские отношения перерастают в дружеские, чем наоборот. На работу нужно брать нужных людей, а не «хороших».
 
В команде проще работать,  но я бы советовал создавать компанию одному.  Хотя все разные. Я, например, всегда рассуждаю так: любая ошибка моего партнера – это моя личная ошибка.  Удар ведь нанесен по общему делу.
 
Что Вам дает участие в проекте Кадровый резерв?
 
В Кадровый резерв входят яркие представители московского бизнеса, а также  муниципальных и государственных органов. Лично я использую Кадровый резерв как отличную площадку по освещению идей в области системной интеграции, электронного правительства и методологии решения муниципальных и федеральных задач. Взаимодействуя совместно, мы действительно можем предложить на выходе конечный продукт/метод, который в дальнейшем можно внедрить на местах, что существенно улучшит как общие показатели развития нашего государства, так и жизнь отдельно взятого человека.
 
Что бы Вы пожелали начинающим предпринимателям?
 
Надо верить в себя. Какие бы опасения ни вызывали первые шаги в бизнесе, не надо бояться.  Нет ни одной безвыходной ситуации. Есть сложные решения. Не было ни одной ситуации в моей жизни, которую нельзя было бы решить.
 
Даже если вы вдруг почувствовали, что бизнес стал не нужен, от него надо отказываться. Потому что нет ничего хуже, чем заниматься таким делом, которое не приносит удовольствия.  Хочу еще раз пожелать веры в себя и сил.