Михаил Воронин, Агентство Стратегических Событий «Подъёжики», генеральный директор

Мы побывали в одном из самых креативных офисов Москвы, офисе Агентства Стратегических Событий «Подъёжики». О ярких мероприятиях, неповторимой команде и миссии по превращению сомневающихся в перспективных и развивающихся расскажет Михаил Воронин, генеральный директор Агентства Стратегических Событий «Подъёжики».

Вашей компании уже более 10 лет, и за это время «Подъёжики» стали лучшим Event-агентством, сертифицированным АКМР, вошли в шорт-лист международной премии UK Event Awards, перебрались в Москву и побили немало рекордов. Расскажите Вашу историю успеха.

Всё началось, когда я увидел по телевизору Сергея Князева, который рассказывал про организацию розыгрышей. Мне понравилась эта идея, и я решил попробовать этим заняться. Почему «Подъёжики»? Потому что в первый год мы занимались розыгрышами, подъёживали людей. Но очень быстро пришло понимание, что розыгрыши — это самый сложный по организации event: в нём существует очень много непрогнозируемых факторов, и нам приходилось ночевать в парадных, караулить людей. Это работа, приносящая сомнительное удовольствие. Спустя какое-то время нам предложили организовать корпоративное мероприятие, а там, в отличие от розыгрыша, всё попроще: Дед Мороз вышел, всех объединил, подарки подарил, деньги заработал. (сейчас у нас, конечно же, другое понимание мероприятия) На то, чтобы понять, как зарабатывать деньги, у нас ушло 7 лет.

Что привело к переезду из Санкт-Петербурга в Москву?

Бабло. Нам начали звонить из Москвы и предлагать организовывать мероприятия. А когда мы поняли, что в минуту мы зарабатываем в Москве ровно в десять раз больше, чем в Петербурге, я подумал, что могу променять свой любимый город и комфорт, который у меня был, на Москву. И, в общем, пока не пожалел.

Как вы встали на ноги здесь, в Москве? Вы осуществляли поиск клиентов при подготовке к переезду или приехали просто на голое место?

Я нашёл директора для московского филиала, которая искала клиентов, пока я ещё находился в Питере. Но по сути, на голое место.

Расскажите, с чего вы начинали? У вас были деньги?

У меня было 500 долларов на сайт, которые мне дал брат. Ещё было место в офисе на втором этаже коттеджа, там мы сидели вдвоём с моей подругой и по совместительству старостой Олей Кринской. Мы решили, что она будет бухгалтером, сидели там в течение года и… ошибались. 

Я наклеил на свою машину надпись «Розыгрыши — поздравления» и номер телефона, и это оказалось очень эффективной рекламной кампанией. Затем был первый заказ — нужно было поздравить мужчину с днём рождения и как-то прикольно его разыграть. А так как он был бывшим разведчиком, мы придумали историю, согласно которой в его машине находят вражескую радиостанцию, потом его останавливают менты, находят эту радиостанцию, разводят, а потом поздравляют. Когда меня спросили, сколько это стоит, я назвал сумму: 2 тысячи долларов. Я помню, что потом мы с Олей часа 3 сидели, рассматривали эти 2 тысячи, раскладывали их то так, то этак. На следующий день я начал искать милиционера, который согласился бы в этом поучаствовать: я просто ездил по улицам, и предлагал всем заработать 100 долларов. Даже пришёл в какое-то РУВД, и, хоть мне везде говорили «нет», но я запомнился. Но всё- таки я нашёл нужного человека, а потом, месяца через два, меня остановили менты, один из них подошёл и говорит: «Это же "Подъёжики", пусть едут». 

Сейчас среди клиентов «Подъёжиков» — крупнейшие российские и международные компании. Как получилось выйти на такой высокий уровень?

Мы просто отталкивались от того, у кого какие бюджеты, звонили… С одной стороны, мы достигли бы большего, если бы начинали работать сразу в Москве. С другой стороны, в Питере мы много ошибались, и когда мы выходили на Москву нам уже было понятно, что нужно делать.

В Питере я испробовал всё, кроме рекламы по телевизору. Я сам стоял в местах отдыха, делал промо, рассказывал, плясал, раздавал флаеры. Короче говоря, мы кучу всего делали и за 4 года у нас получилось понять, что работает, а что не работает. Как бы там ни было, но самый рабочий инструмент — это телефон: ты звонишь, и говоришь: «Здрасьте», тебе отвечают: «Иди на… иди, иди, иди», ты говоришь: «Ок, когда в следующий раз можно подойти?», ну и так далее. В Питере мы много денег вкладывали в маркетинг, делали мероприятия для клиентов. В Москве мы просто звонили, встречались, через знакомых находили новых клиентов и делали хорошие мероприятия.

Расскажите о самом необычном проекте «Подъёжиков», том проекте, который удивил даже вас!

Сложно сказать, какой проект был самым удивительным. Из последних — проект, в рамках которого мы сто с лишним человек вывезли в Исландию, они там ездили на джипах, четыре дня тусовались, для них выступала группа Альт-Джей – говорят, что очень известная. Прикольный проект был.

Удивительный проект, который сразу приходит в голову — это проект, когда мне мой будущий партнёр, а тогда ещё клиент, позвонил и сказал: «Слушай, надо организовать небольшие шашлычки на острове, на 70 человек, через неделю. Там ничего особенного, но ты подготовься: завтра встреча». В итоге это оказался день рождения очень серьёзного человека, и на подготовку мероприятия у нас была неделя. На острове мы рубили траву, строили дорожки, ставили сцены, даже вывезли Киркорова из болгарского тура, мы все не спали, не ели... Ещё в пятницу вечером начался шторм, а это же остров, и монтаж, начать который планировали в 8 утра, смещался — из-за шторма туда не могли плыть корабли. Я туда приплыл с утра, а корабль с декораторами доплыть уже не смог, и им пришлось вернуться. И на острове я оказался в компании флористов, которые к тому моменту уже три дня там жили, и четырёх разнорабочих, которые косили траву и строили дорожки. И вот: шторм, дождик, а я сижу в этом форте с ноутбуком и вообще не понимаю, как я сделаю этот проект. А мне ещё звонят десять представителей заказчика, спрашивают, как у меня дела, и говорят: «Мы сейчас к вам на проверку выезжаем». Правда, они тоже не смогли доплыть. Но в итоге мы сделали один из самых ярких наших проектов.

Ещё один крупный проект был уже в Москве. Я не очень активно участвовал в подготовке, погрузился в проект всего за 5 дней до мероприятия. У мероприятия была историческая концепция, и в начале подготовки художники-декораторы предложили сделать свой шатёр, хотя обычно они берутся у специально обученных людей. Они сказали: «А давайте мы вам сделаем красивые цирковые шатры по особенной технологии». Когда я услышал об этом, у меня закрались некоторые сомнения: шатёр на 1 100 человек, площадь одной только крыши 3 000 квадратных метров! Оказалось, что если зонтик держать над головой на высоте 5 метров, то он не очень закрывает от дождя, и у них получилось именно так: огромные столбы, натянут зонтик на высоте 20-ти метров, а стен нет. И дождь, естественно, ничто не удерживает. Но это ещё ерунда, потому что столбы этого шатра держались на бетонных грузах, и когда приехали техники устанавливать сцену, они посмотрели и сказали мне: «Слушай, если ветер сейчас посильнее подует, а у тебя здесь 3 000 метров паруса — есть шанс, что эти бетонные блоки взлетят, и в руки президенту банка прилетят». А блоки двухтонные. Но тоже как-то пережили, клиент остался доволен, и мы до сих пор с ним работаем.

Получается, что вы можете организовать всё, что угодно: свадьбу, развод, корпоратив, день рождения?

«Подъёжики» занимаются преимущественно корпоративными мероприятиями, частными — редко. В основном это абонентское обслуживание, когда мы делаем все мероприятия крупной компании, и большие, и маленькие.

А почему вы решили не работать с частниками? Потому что большие корпорации дают большие гарантии?

Частный рынок очень интересный, там есть много хороших проектов. В принципе, как и в любом виде бизнеса, сначала все занимаются всем, и постепенно начинают создаваться какие-то ниши, происходит позиционирование, структуризация. Корпоративный клиент — это одна история, частный — совсем другая. С точки зрения организации — одно и тоже, но подходы разные. С точки зрения общения с заказчиками тоже: там разные люди, разные процессы. Для частного клиента свадьба — это событие, которое происходит раз в жизни, во всяком случае он так думает, когда делает его в первый раз. В частных мероприятиях случаются забавные моменты, когда есть жених, есть невеста, папа жениха, мама невесты, бабушка… И все лезут, у всех есть своё мнение.

Если взять корпорации, то у них сто мероприятий в год, другая важность, другие приоритеты. Но и в корпорациях решения принимают десять человек, кто-то меньше, кто-то больше. Мы сконцентрировались на корпоративных мероприятиях. Однако у нас есть бренд, который занимается частными событиями, но мы сейчас его не очень продвигаем.

Михаил, расскажите о вашей команде. У вас яркий креативный офис, вы сами яркие и креативные. Где вы искали таких людей?

Это наша боль: мы ищем, ищем, ищем… Тут есть такой момент: в зависимости от должности нужны разные люди. Мы сейчас усиленно занимаемся вопросом завоевания сердец сотрудников, вопросами нахождения, удержания и вдохновения самых талантливых, умных и интересных. Если говорить о базовом уровне, то мы для себя определили 5 вещей, которые вне зависимости от должности, зарплаты и уровня человека должны быть в каждом. 

Первое, и самое главное для нас, это порядочность. Проблема порядочности в том, что Гитлер, наверное, тоже себя считал достаточно порядочным человеком. Но мы в нашей компании очень много времени тратим на то, чтобы договориться и убедиться в том, что все одинаково хорошо понимают, о чём именно мы говорим. Это помогает создавать комфортную атмосферу и разрешать конфликтные ситуации, которые так или иначе всё равно возникают.

Второе — это самокритичность. Для меня наличие самокритичности означает, что человек может развиваться. Есть такая притча: пришёл ученик со словами «это я умею, и это я умею», а мастер ему говорит: «Я тебя ничему не смогу научить, потому что твой сосуд полон». Высокий уровень самокритичности очень помогает развиваться и обучаться.

Третье — целеустремлённость. «Подъёжики» — предпринимательская компания, мы на 100% ориентированы на результат, у нас нет «мам» и «пап», и как мы сегодня посеем, так мы завтра и пожрём. Это наша основная идеология, и мы говорим всем людям, на любых должностях, что они предприниматели. Вся работа выстроена так: если ты заработал, значит и компания заработала. Если ты не заработал — компания тоже не заработала, следовательно, ты нам не нужен. Наши показатели устроены таким образом, что если ты не достигаешь своих целей, то система сама выпирает тебя из компании.

Четвёртое — это прочность, потому что работать у нас непросто. Мы уверены: чтобы достигать успехов, нужно выходить из зоны комфорта, а постоянно находиться за зоной комфорта — достаточно утомительное занятие. Вопрос в том, насколько хорошо человек умеет это делать. У нас такие ситуации бывают часто: большие проекты, разные клиенты, которые по-разному умеют сдерживать свои эмоциональные порывы, и нужно обладать серьёзной стрессоустойчивостью, чтобы не сдаться. Я должен быть уверен в том, что человеку можно доверять, что он не плюнет, не уйдёт, а как минимум доведёт дело до конца. К сожалению, были случаи, когда люди просто сдавались.

Пятое — это обучаемость.

Но это всё базовые навыки, сейчас мы готовим большой проект по определению профиля претендента на каждую должность. У нас есть идея, которую мы называем «3D-сканнер» — на входе мы оцениваем человека по трём измерениям: по его личностным, профессиональным и лидерским качествам. Ты либо проходишь через этот виртуальный 3D-сканнер, соответствуя этим трём качествам, либо не проходишь. Под этот проект мы разрабатываем систему обучения, аттестации, роста и развития. 

А вы можете взять, и переманить сотрудника конкурирующей фирмы? Или вы все силы вкладываете в свой коллектив, даёте им образовательную базу и взращиваете своё поле хороших специалистов и людей, близких по духу?

В моём понимании переманивать людей непорядочно по отношению к другому работодателю. Я могу ему позвонить и сказать, мол, есть такая тема: человек пришёл ко мне на собеседование. И если он мне скажет, что этого человека брать не надо, я его не возьму. Я всегда прошу: если приходите ко мне на собеседование, сначала поговорите со своим руководителем, расскажите, что ищете новое место работы. Сейчас я иногда закрываю на это глаза, потому что людям нужна какая-то стабильность, им нужно что-то есть, и у них есть боязнь, что они своему шефу расскажут, а он их уволит в тот же день.

Люди могут быть разные: у нас есть молодые и горящие, есть опытные и менее горящие, зато берущие опытом и спокойствием. Нет ничего страшного в человеке, пришедшем из другой компании, если он ушёл нормально, выполнил все свои обязательства перед предыдущим работодателем. При этом мы не разрешаем работать нашим новым сотрудникам со старыми клиентами: если он работал в другом event-агентстве и говорит нам, что перетащит с собой кучу классных клиентов, мы его не возьмём. Ну или запретим ему работать с этими клиентами.

Помимо своей основной деятельности вы занимаетесь организацией образовательных мероприятий для руководителей event-агентств, event-менеджеров и других представителей event-индустрии. Как вы пришли к пониманию того, что вы можете обучать других?

Мы сейчас находимся на интересной стадии: что делать в бизнесе, нам понятно, но понятно это десяти людям — основе команды, которая двигает компанию вперёд. Как я продаю? Я не скажу, я не знаю как. Если попросить человека, который у нас занимается организацией мероприятий, разложить и показать процессы, показать, как он это делает, он скажет: «Там позвонил, тут позвонил». А как ты получил скидку в 50%? Ответит: «Да я не знаю. Я попросил — мне дали». И когда мы выросли — три года назад нас было 10 человек, а сейчас 70 — мы поняли: когда у тебя есть 30 человек, ты ещё можешь планировать их работу, а когда 60 человек — уже просто не успеваешь. Мы пытались как-то систематизировать, зафиксировать работу, и из этого родилось чёткое понимание того, как организовывать мероприятия, некий курс. Это как обучение вождению: «Сядьте за руль, включите первую передачу, выжмите сцепление». Мы то же самое сделали по продажам, по реализации, по креативу. Попробовали у себя — сработало. И подумали, почему бы не сделать из этого бизнес?

Программа состоит из азов работы, или вы открыли какие-то свои секреты?

Все секреты открыл. Психология человека контринстинктивна, это моё личное мнение. Например, честным в краткосрочной перспективе быть невыгодно — вот приходите вы ко мне, и говорите: «Михаил, мы с вами договорились, что вы мне напишите сценарий. Вот вы мне его написали, а денег я вам не заплачу. В краткосрочной перспективе мне выгоднее не платить вам. В долгосрочной перспективе, учитывая, что вы мне больше никогда ничего не сделаете, да ещё и расскажете всем, мне это не очень выгодно». Я привёл дурацкий пример, но в жизни мы ежедневно сталкиваемся с ситуациями, в которых мы стоим перед выбором: обмануть, или сказать правду, например. Врать легче, и в краткосрочной перспективе — выгоднее. Но в долгосрочной перспективе намного выгоднее быть честным.

Я верю, что люди могут достигать цели только если они работают в едином векторе, а для этого они должны понимать, как эти векторы складываются. Когда я в первый раз читал семинар на внешнюю аудиторию, ко мне подошла наш финансовый директор и сказала: «Миша, зачем ты всё это рассказываешь, они же сейчас пойдут всё это делать, я не могу на это смотреть!» Безусловно, они могут взять, и применить эти знания у себя, и это, предположим, минус. Они могут отбить каких-то наших клиентов, и это тоже минус. Меня на первом семинаре пытались подловить: я рассказывал про целеполагание, про постановку цели по smart и у меня спросили: «Михаил, а какая у вас цель по smart на этот семинар?», а у меня, естественно, никакой цели по smart не было, но я быстренько сориентировался, и ответил, что я хочу двум людям из присутствующих 30-ти изменить жизнь. И в течение месяца я узнал, что двум людям, по их словам, я реально изменил жизнь. Один из них — Юля Рыжова, которая организует сейчас концептуально новое масштабное мероприятие People Management ReForum «Winning the heart S». На третьем семинаре я поставил цель изменить жизнь 4-х человек и 3-м действительно изменил, опять-таки исходя из их feedback`ов.

Переворачивать мировоззрение людей и делать из сомневающихся перспективных и развивающихся – это ваша миссия?

Да. С миссией вы попали в точку. В течение моей карьеры – если можно назвать карьерой работу в одной компании на одной должности – менялась моя собственная мотивация, менялись причины, по которым люди шли за мной и со мной работали. Изначально я был не очень хорошим руководителем, и где-то на второй год работы я пришёл в офис и понял, что меня там все ненавидят. Хорошо, что вокруг оказались хорошие люди, которые дали правильный пинок, помогли мне поменяться, чему я безумно рад.

Первое, что я понял, — мне необходимо профессиональное лидерство, я должен своим примером показывать, как я делаю мероприятия, как я их продаю. А когда мне надоело самому заниматься организацией, я понял: если я не делаю мероприятия, то почему люди должны за мной идти? И я нашёл ответ: я буду наставлять этих людей, развивать их, я буду толкать их к их собственным результатам, и это станет причиной, по которой за мной пойдут. Это тоже сработало, и как раз сейчас я нахожусь в поиске состояния, в котором за мной пойдёт, скажем, Рубен Варданян.

Мы в компании сформировали концепцию «партнёров на всю жизнь». Мы хотим разработать систему, в которой у сотрудников есть возможность стать предпринимателями в рамках одной группы компаний. Ведь предпринимательство — это не своя компания или доля в какой-то компании, предпринимательство — это твой дух, твоё мироощущение. Есть логичное объяснение, почему предприниматели достигают больших результатов, становятся умнее, красивее и добрее: когда ты предприниматель, внешние обстоятельства тебе говорят о том, что, если ты не возьмёшь ответственность за себя на себя, то у тебя ничего не получится. И либо ты заработаешь денег и пожрёшь вечером, либо не заработаешь и не пожрёшь. Если людям дать ту свободу, которую приобретают предприниматели, и при этом застраховать ряд рисков, которых больше всего боятся те, кто не хочет становиться предпринимателем, то это даст очень большие плоды. Поэтому моя глобальная идея — научиться быть лидером лидеров.

А как вы оцениваете предпринимательский климат в России?

Я тут писал свой видение на «дцать» лет и понял, что я хочу преподавать, мне это реально нравится. Вопрос в том, что преподавать. К сожалению или к счастью, я очень изменчивый чувачок, но тема предпринимательства для меня очень интересна и очень актуальна. Я бы с удовольствием посвятил какую-то часть своей жизни продвижению идеи предпринимательства, потому что уверен: быть предпринимателем — это круто. И у меня не будет грусти, если кто-то из моих сотрудников придёт и скажет, что хочет открыть свою компанию, такие кейсы у нас уже были. Он открывает, а мы ещё ему и помогаем в этом. Единственная моя грусть, что я не придумал, как сделать так, чтобы он открыл дело в рамках нашей группы компаний.

В России меня недавно назвали казнокрадом. Я немного неправильно припарковался, подошёл дед и начал на меня орать. Я говорю: «Пожалуйста, не кричите на меня. Я не буду продолжать с вами разговор, если вы будете кричать». А он немного успокоился и говорит: «Ты казнокрад». Я спросил: «А почему я казнокрад?». Он ответил: «Потому что на такую машину нельзя заработать, не обманывая людей». Тут хорошо вспомнить Олега Тинькова, который много говорит о том, что сегодня в России предпринимателем быть позорно, потому что считается, что это нечестные люди. В этом есть, наверное, какая-то доля правды — везде есть как честные, так и нечестные люди.

7-8 ноября в Сколково пройдёт организованный вами People Management ReForum «Winning the heart S» который позиционируется как главное HR-событие года. Расскажите о плюсах и минусах организации мероприятия такого уровня.

Крупнейшее мероприятие в мире, мы так решили. Так же, как тема предпринимательства, меня очень интересует тема мотивации. Что мотивирует нас работать и не работать? Два года назад мы задумывали провести большую конференцию по event`ам. Мы стали думать, а как в event`ах вообще можно оценить инвестиции и их эффективность, как предсказать результат? Поняли, что сделать это невозможно, потому что как обычно происходит? Сегодня провёл Новый Год, а завтра зарплату сотрудникам понизил, и непонятно, что влияет на их лучшую или худшую работу. Нам пришлось выйти за рамки event`a и перейти к мотивации людей.

Глобальная идея в том, что на мотивацию человека влияют три «органа». Первый  это желудок: наша зарплата, качество офиса, ресурсы для достижения цели.
Вы видели ролик «Славик всемогущий?». Если ты решил — надо прыгать. Второе — мозг: это амбициозность целей, программы роста развития, программы обучения. Третье — сердце: это атмосфера в команде, это наличие видения смысла бизнеса. На самом деле и в мире, и в России — если брать крупные корпорации — всё неплохо с желудком: на одних должностях в различных компаниях зарплаты примерно одинаковы. С мозгом тоже всё плюс-минус одинаково: везде есть программы обучения, роста. А вот с сердцем достаточно плохо у всех. И для бизнеса работа над этим может стать большим конкурентным преимуществом. Мы погрузились в эту тему, встретились с многими людьми, которые этим занимаются. Это действительно глобальная тема с точки зрения понимания себя, потому что самое сложное и самое интересно, для меня во всяком случае, это самопознание. Я каждый день с собой знакомлюсь по-новому.

А какими качествами должен обладать молодой предприниматель?

Вы видели ролик «Славик всемогущий?». Если ты решил — надо прыгать. Я уверен, что даже у самых железных и непоколебимых людей в ряде ситуаций возникает страх, некоторая неуверенность. Но они прут вперёд, и никто не думает, что они чего-то боятся. «Славик» — это главное качество. А базовые качества, на самом деле, те же самые: целеустремленность, прочность, энергия.