Ярослав Каплан: «Бизнес-интеллект можно развивать»

ПЕРСОНА: Ярослав Каплан, бизнесмен, эксперт в области развития, автор научных работ, разработчик методик контекстного исследования рынка и книги «Бизнес INCOGNITA: как расширить границы предпринимательского мышления».

- Ярослав, вы более 20 лет в предпринимательстве. Расскажите, пожалуйста о своем пути.

Вопросами бизнеса я занимаюсь уже почти 30 лет, начинал в известные 90-е. За это время я прошел путь от дистрибьюторских бизнесов, розничной торговли, и вот теперь уже почти десять лет работаю в консалтинге.  Я вел эти бизнесы и один, и с партнерами. Какие-то бизнесы процветали, какие-то нет. В 2015 году я решил разобраться, почему одни проекты успешно развиваются, а другие, на мой взгляд, более интересные и перспективные, умирают. С этого началась моя история.

- На протяжении 7 лет вы проводили исследование причин высокой «смертности» в предпринимательстве. По результатам этого исследования Вы написали книга «Бизнес INCOGNITA: как расширить границы предпринимательского мышления». Почему вы решили найти причину высокого уровня “смертности” в предпринимательстве? Ведь в большинстве случаев предприниматели готовы делиться успехами, а вот публично рассказывать о своих ошибках готовы далеко не все.

Я считаю, что для объективного результата нужно выйти за пределы опыта одного, двух, ста человек и провести исследование всей области деятельности максимально широко. В противном случае мы будем ограничены той выборкой, которую мы взяли « в работу». Сужение всей области исследования до какой-то маленькой выборки приводит к большой ошибке, известной как «ошибка выжившего».

Предпринимательство сегодня в той части, в которой его пытаются изучать и развивать, часто напоминает «ошибку выжившего».

Об этой ошибке упоминал еще Цицерон в 100-м году до н.э. в произведении «О природе Богов». Цицерон приводил в пример Диагора Мелосского в храме, где его спросили: «Ты говоришь, что боги не любят людей и пренебрегают людьми. Но посмотри, сколько вокруг табличек с благодарностями от людей, выживших в кораблекрушениях и прочих катастрофах. А ты говоришь, что боги не заботятся о людях». «Так-то оно так, — ответил Диагор, — только здесь нет изображений тех, чьи корабли буря потопила, и они сами погибли в море». В бизнесе возникает та же ситуация. Книги о бизнесе написаны теми, кто «выжил». «Утонувшие» уже ничего нам не расскажут. Стремясь избежать этой ошибки, я взял область предпринимательской деятельности максимально широко и получил неожиданный для себя результат.

Оказалось, что за последние 50 лет, после исследований Шумпетера никто не занимался предпринимательством, как отдельной областью деятельности. Во всяком случае я не нашел таких исследований. Занимались предпринимательством в рамках других наук: политэкономии, экологической экономии, психологии, социологии и прочих, но отдельно область предпринимательства была оставлена без внимания.

Мое исследование, возможно, одно из немногих, которое проводилось вне рамок конкретного опыта (отраслевого, личного, опыта института, ассоциации или группы людей), а в результате обширного изучения деятельности.

- В 2022 году предприниматели в России испытали весь спектр чувств от переживаний о том, как выжить, до уверенности в устойчивости бизнеса. Как, по вашим наблюдениям, происходила перестройка бизнеса в этот период? Изменялось ли понимание бизнеса в вопросах коммуникации с конечным потребителем?

Произошедшие изменения можно обозвать сменой логики взаимодействия между предпринимателя и потребителями. При изменении окружающей среды существенно изменяются правила принятия решений как потребителями, так и предпринимателями. Соответственно, в этот момент возникает некая новая логика. Например, давным-давно была логика, что Солнце крутиться вокруг Земли, но после открытия Коперника эта логика изменилась: обнаружилось, что на самом деле это Земля вращается вокруг Солнца. Подобные изменения логики приводят к кардинальным изменениям во взаимодействии.

Сейчас самое время перейти от известного клише «знай своего клиента» к новому клише «понимай своего клиента».

Мы не можем говорить о том, что знание каких-то данных о клиенте означает понимать этого клиента. Под пониманием клиента здесь подразумевается видение некого порядка вещей в окружении, взаимосвязей и причинно-следственных связях. Поэтому качество данных, необходимых для взаимодействия предпринимателя с потребителем, теперь на порядок выше того, которого нам было достаточно 20 лет назад.

- Вы вводите новое понятие – «бизнес-интеллект». В связи с тем, что в последнее время большое внимание уделяется развитию молодых предпринимателей, как мы должны развивать бизнес-интеллект у молодых бизнесменов, на ваш взгляд?

Начнем с той дефиниции, в которой я понимаю бизнес-интеллект, чтобы определить тему нашей дискуссии более четко. В книге «Бизнес INCOGNITA: как расширить границы предпринимательского мышления» я вывел центральное определение бизнес-интеллекта. Это – 1) способность распознавать рыночные возможности и 2) желание и готовность использовать доступные ресурсы для того, чтобы их превратить в эти рыночные возможности. 

Предпринимателей нужно учить распознавать возможности на рынке и эффективно использовать доступные ресурсы, включая само понимание доступных ресурсов.

Потому что понятие «доступных ресурсов» для всех неоднозначно. Здесь возникают нюансы и особенности, которые нужно знать. Для этого требуется определенного рода насмотренность.

- Можно ли научить бизнес—мышлению?

Ответ на этот вопрос стал одним из основных результатов моего исследования. Когда я его начинал, у меня еще не было ни положительного ни отрицательного ответа на этот вопрос. Но поскольку я решил, что начну с чистого листа и не буду брать в расчет никакие авторитетные мнения, то я получил весьма неожиданный и интересный результат. 

Да, предпринимательскому мышлению можно научить и бизнес-интеллект можно развивать.  

- В книге «Бизнес INCOGNITA: как расширить границы предпринимательского мышления» вы высказываете интересную мысль: «...бизнес-интеллект может существовать только там, где мышление и деятельность изучаются отдельно, — это необходимое условие его существования».  Могли бы немного пояснить данное высказывание?

Говоря о действии, мы практически всегда подразумеваем использование каких-то инструментов. Если я программист, то мой инструмент – компьютер и программа, а если строитель, то молок и стамеска. В самом процессе мышления никаких инструментов нет – все мышление человека определяется в рамках его пользования инструментом. Если мой инструмент – Photoshop, то в своей деятельности я мыслю в рамках этого инструмента. В каком-то смысле инструмент становится непреодолимым барьером для моего воображения и дальнейшего развития, хотя конечно же с этим инструментом жить и комфортно, и удобно. Человек как бы становится «придатком» этого инструмента, их используют вместе – инструмент и человека, который его использует.

Эта тема имеет большую историю. Например, до 15 века включительно, практически каждое здание строилось отдельным архитектором, потому что в то время не было никаких чертежей, схем, планов. Даже существенно позже, почти 200 лет спустя, Петр I приехал в Голландию учиться корабельному делу, но из-за отсутствия там чертежей уехал в Англию, где они уже появились и активно использовались. Чертеж, проект, схема – это все инструмента мышления, это не инструменты делания. У мышления должны быть инструменты. 

Если мое мышление ограничено исключительно инструментами, которые я использую для деятельности, то я ремесленник, который не может масштабировать или переносить свою деятельность за пределы собственных возможностей. 

- Можно ли говорить о таком разделении применительно к малому бизнесу?

Нет, к моему большому сожалению, здесь пока такого разделения нет. Предпринимательство сегодня, на мой взгляд, существенно отстает от многих других отраслей лет на пятьсот. 

95 % малых предпринимателей – это ремесленники, которым также, как и итальянским архитекторам, трудно «строить дома» за пределами своего непосредственного участия.

Нужно понимать, что серийного строительства зданий не существовало до появления Леона Баттиста Альберти, который один из первых использовал метод проектирования зданий и строил здания «чужими руками», но по своим проектам. Конечно, и до него были гениальные архитекторы. Но в отсутствии проектов зданий они буквально сидели на стройке и лично руководили своим строительством, как тот же Брунеллески, который 15 лет, в прямом смысле слова, жил на своем куполе Флорентийского собора. 

У предпринимателя в голове должен быть свой набор инструментов мышления, свой «купол Брунеллески», свой проект для того, чтобы он мог передать его своим помощникам, партнерам и клиентам.

Но передавать надо не фрагмент или сценарий инструментальных действий. Передавать надо проект целиком. Клиенты должны понимать, какое «здание» мы для них «строим», потому что предприниматели строят его не для себя, а для клиентов. 

- Одной из ловушек масштабирования вы называете немедленное увеличение продаж, с целью как можно быстрее привлечь клиентов. Могли бы дать несколько рекомендаций предпринимателям, как действовать и за какими показателями следить при масштабировании своего проекта? 

Давайте начнем с ответа на вопрос о том, что именно мы будем масштабировать. Большинство предпринимателей, с которыми я беседовал, масштабировали бизнес. Но бизнес – это не объект масштабирования. 

С изменениями последних 20 лет изменилась и сама принципиальная роль продукта.

Продукт сегодня и 20 лет назад – это разные вещи. Я понимаю продукт не как что-то, что мы создаем в отрыве от своего окружения, а как частицу, соединяющую предпринимателя и потребителя. Можно назвать ее квантом взаимодействия.

Благодаря «соединению» предпринимателя и потребителя посредством продукта формируется какая-то система отношений. С этой точки зрения предприниматель масштабирует именно свою систему отношений с потребителем, а не что-то другое. Показателями этого масштабирования отношений будут количество и качество их взаимодействия. Если в результате вашей деятельности клиенты контактируют с вами чаще и качественнее, значит у вас есть масштабирование бизнеса. Очевидно, что в каждом бизнесе «чаще» и «качественнее» будет иметь разные смыслы.

- Как в контексте всего вышесказанного руководителю бизнеса передавать свои ценности внутри компании? 

Это больная тема! Начнем рассматривать этот вопрос с последовательности действий. Когда вы готовите, например, суп, вы соблюдаете определенную последовательность и не начинаете с того, чтобы положить в кастрюлю ложку сметаны – сметана последняя.

Но в предпринимательстве почему-то очень принято начинать с ложки сметаны. Я поясню, что я имею ввиду.

Возвращаясь к инструментам мышления допустим, что у меня есть нечто, что можно назвать «проектом взаимодействия с потребителем». Это означает, что я понял своих потребителей, понял некий порядок вещей в этом взаимодействии, его правила и причинно-следственные связи. Если я это все знаю, я могу это транслировать на свою организацию с точки зрения того, какие у нее должны быть цели, правила, процессы разделения труда и координации. Это легко.

В другой ситуации я начинаю вести бизнес с построения организации - организовываю людей, разделяю и координирую процессы по своему собственному усмотрению, как должно было бы быть с точки зрения собственника бизнеса. И потом то, что у меня получилось в результате этого построения «выплевываю» наружу: если рынок принял, хорошо, а если нет, то плохо. 

Но давайте на минутку задумаемся! Каковы наши шансы в «собственной варке» угадать, что заработает в реальном взаимодействии с потребителем, а что нет? Вот поэтому 8 бизнесов из 10 умирают в течение 2-3 лет. Потому что начинать нужно не с построения организации, а с проекта взаимодействия с потребителями. Но почти всегда это происходит наоборот: сначала создается организация, которая потом пытается подстроиться под потребителей. Возможно, кому-то повезет, и он выстроит изначально правильный проект взаимодействия с потребителями. Просто таких мало. 

- Обычно в таких случаях говорят «рынок не дорос до моего продукта»… 

Это здорово. Но было бы хорошо узнать об этом заранее, до того, как «сжечь» ресурсы и свое душевное здоровье. Это все равно как построить башню, а когда она упадет сказать, что методы строительства еще не доросли до моего гениального замысла. 

- Еще одно высказывание из вашей книги: «Анализ историй успеха показывает, что сильное конкурентное преимущество зависит не только и не столько от материальных ресурсов или используемых технологий, сколько от качества стратегии для будущего пути». Но малый бизнес часто действует здесь и сейчас, и мало кто развивает бизнес стратегически. Как этому научить и какими методами популяризовать? 

Давайте обратим внимание на то, что слово «стратегия» в бизнесе использовать больше нельзя. Оно испорчено. Стратегией, особенно часто в малом бизнесе, сейчас называют все, что угодно: дорожную карту (то есть некую последовательность выполнения работ), график выхода постов в социальных сетях сегодня также называют «рекламной стратегией». А чего стоят одни стратегические сессии, когда куча сотрудников собираются, чтобы совместно подумать, как им выполнить локальные задачи. Поэтому, на мой взгляд, слово «стратегия» больше использовать не нужно. 

Почему? Это слово пришло в бизнес из военного дела. Надо четко понимать, что стратегия учит использованию боевых действий для целей войны. А тактика учит использованию вооруженных сил в боевых действиях. Это огромная разница. У Дюма в «Трех мушкетерах» Партос говорил: «Я дерусь просто потому, что я дерусь». Но когда нет целей войны, соответственно, нет и никакой стратегии, есть одна тактика. 

Если у предпринимателя нет проекта его взаимоотношений с потребителем, проекта того «здания», которое он хочет построить, чтобы пригласить туда потребителя для взаимодействия с ними, то о какой стратегии мы можем говорить? Ее просто не может быть. 

Я в своей работе использую слово развитие. Развитие – это вектор, который идет от старых смыслов взаимодействия с потребителями к новым смыслам такого взаимодействия. В японском языке есть слово «Ба» для обозначения места или пространства для построения отношений. Каждому предпринимателю необходимо свое «Ба» – пространство смыслов, в котором он строит свои отношения с клиентами.

Для выживания необходимо прочертить вектор развития и понимать, какой смысл мы закладывали в наше взаимодействие с потребителем вчера, какой смысл – сегодня, и какой – завтра. И это направление укажет нам путь в путешествии по океану бизнеса подобно тому как «полярная звезда» указывает путь смелым покорителям неизведанных земель.