Отдать ОЦО на аутсорсинг: новая модель операционного управления

Эксперт: Нелли Мещерякова, Генеральный директор Центра Корпоративных Решений

Операционное управление ОЦО: современная альтернатива традиционному аутсорсингу

Порой крупному бизнесу непросто найти компромисс между эффективностью и сохранением активов. Руководитель Центра корпоративных решений Нелли Мещерякова делится новым подходом к управлению ОЦО, который решает эту задачу.

Если компании нужно повысить эффективность процессов, но она не хочет передавать аутсорсеру контроль над стратегическими решениями, бюджетом и общим направлением развития своего ОЦО, — это часто служит препятствием для перехода на аутсорсинг. В результате бизнес теряет связанный с таким переходом прирост экономической эффективности.

Есть более современный подход, который позволяет повысить операционную эффективность, оставив центр обслуживания в структуре компании — модель операционного управления ОЦО. При этом подходе компания делегирует ежедневное управление профессиональному внешнему провайдеру.

Что отличает операционное управление ОЦО

В рамках данной модели внешний провайдер берет на себя полную ответственность за операционные результаты ОЦО, качество обслуживания внутренних клиентов, внедрение инноваций и оптимизации процессов. Срок контракта на операционное управление обычно составляет от 3 до 5 лет — это позволяет провайдеру реализовать долгосрочные программы трансформации и достичь значимых результатов.

Ключевые элементы модели: детальное SLA (соглашение об уровне обслуживания) с четкими KPI, выделенная управленческая команда от провайдера, совместный управляющий комитет для принятия стратегических решений, программа трансформации и оптимизации процессов — а также система мотивации провайдера, привязанная к достижению целевых показателей.

Причины для передачи ОЦО в операционное управление 

Передача ОЦО в операционное управление внешнему провайдеру — это уникальная возможность повысить эффективность процессов без радикальных организационных изменений. Вы получаете доступ к передовым управленческим практикам и технологиям — без необходимости инвестировать в их самостоятельную разработку. Профессиональный провайдер приносит экспертизу и опыт работы с различными клиентами, что позволяет быстрее внедрять инновации и оптимизировать процессы.

В среднем, экономия операционных расходов при такой передаче достигает 15-30%, доля автоматизированных операций увеличивается на 40%, а сроки трансформационных проектов сокращаются в 2-3 раза по сравнению с самостоятельной модернизацией. При этом средний срок полной окупаемости инвестиций в программу передачи ОЦО в операционное управление — до 5 лет.

Как оценивать эффективность операционного управления ОЦО?

Успешная реализация модели операционного ОЦО требует четкого определения, формализации и создания системы мониторинга ключевых критериев эффективности (а также системы мотивации провайдера к их достижению). Вот примеры критериев по пяти основным направлениям оценивания:

1. Операционная эффективность. Ключевыми показателями для группы являются стоимость обработки одной транзакции, производительность сотрудников, скорость выполнения типовых операций, уровень автоматизации процессов (%);
2. Качество обслуживания. Тут нужно смотреть на соблюдение сроков выполнения запросов, уровень дефектности транзакций, время решения инцидентов и уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
3. Финансовые показатели. По этому направлению оцениваются общая стоимость владения ОЦО, экономия операционных затрат, возврат на инвестиции в трансформацию, соблюдение бюджетных лимитов;
4. Развитие и инновации. Ключевые показатели тут — эффективность внедренных улучшений, степень цифровизации процессов, скорость внедрения новых сервисов;
5. Управление персоналом. Здесь важны текучесть кадров, рост компетенций сотрудников, вовлеченность персонала, эффективность программ обучения.

Для эффективной оценки результатов необходимо устанавливать не только абсолютные значения показателей, но и их динамику. Рекомендуется использовать систему сбалансированных показателей (BSC), отражающую как краткосрочные результаты, так и долгосрочные эффекты от внедрения модели операционного управления.

Кому выгодна модель операционного управления ОЦО

В первую очередь, эта модель актуальна для крупных корпораций с развитой структурой ОЦО. Особенно тем, кто уже столкнулся с замедлением темпов повышения эффективности и нуждаются в новом импульсе для развития.

Компании, находящиеся в процессе цифровой трансформации, могут существенно ускорить модернизацию своих вспомогательных функций, привлекая внешнего провайдера с готовыми технологическими решениями и опытом внедрения инноваций. Также модель будет интересна организациям, столкнувшимся с трудностями в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов для управления ОЦО. Схематично их можно показать на таблице:

Организационная структура и управление в рамках перехода

В рамках модели формируется двухуровневая система управления ОЦО. На стратегическом уровне создается Управляющий комитет, включающий представителей высшего руководства компании провайдера. Комитет отвечает за утверждение стратегии развития ОЦО, бюджетов, инвестиционных планов и контроль достижения ключевых показателей эффективности.

На операционном уровне управление осуществляется командой провайдера, которая может включать операционного директора ОЦО (возглавляет команду правления), руководителей функциональных направлений (финансы, HR, ИТ и др.), менеджеров по трансформации и оптимизации процессов, экспертов по автоматизации и внедрению технологий, специалистов по управлению качеством и контролю KPI.

Персонал ОЦО, как правило, остается в штате материнской компании, но функционально подчиняется управленческой команде провайдера. Для эффективного взаимодействия назначаются координаторы со стороны бизнес-подразделений компании, которые выступают заказчиками услуг ОЦО и участвуют в оценке качества обслуживания. Также создается система эскалации проблем и регулярная отчетность о ходе реализации проекта.

Финансовая модель

Финансовая модель сотрудничества обычно включает несколько компонентов вознаграждения провайдера:

1. базовое вознаграждение за операционное управление (фиксированная часть);
2. переменная часть, зависящая от достижения согласованных KPI;
3. бонусы за сверхплановые результаты по оптимизации и экономии затрат;
4. отдельное финансирование проектов трансформации и внедрения технологий.

Сравнение операционного управления ОЦО с традиционным аутсорсингом

Модель операционного управления ОЦО и традиционный аутсорсинг представляют собой два принципиально разных подхода к организации вспомогательных бизнес-функций.

Пошаговое руководство по внедрению

Успешная реализация проекта зависит от системного подхода, внимания к деталям и глубокого понимания специфики как текущих операций, так и потенциала внешней экспертизы. Ниже представлены рекомендации по каждому этапу внедрения.

Подготовительный этап: фундамент успеха. Тщательная подготовка является краеугольным камнем для успешной передачи ОЦО под операционное управление. На этом этапе закладываются основы для принятия решений, определения стратегии и минимизации рисков. Для этого этапа необходимо провести независимый аудит и бенчмаркинг, четко сформулировать цели и ожидаемые результаты, определить границы сотрудничества и не тиражируемых областей, разработать детальное экономическое обоснование проекта (ТЭО), сформировать кросс-функциональной команды проекта, провести юридическую и регуляторную оценку.

Выбор провайдера: поиск стратегического партнера. Выбор правильного партнера является одним из самых важных решений в процессе внедрения операционного управления. Провайдер должен не просто выполнять функции, но и стать стратегическим союзником в достижении целей трансформации. Для этого этапа необходимо разработать детальные критерии отбора и RFI/RFP, провести многоэтапный конкурсный отбор, уделить особое внимание управленческой команде провайдера, оценить технологические возможности и методологическую базу, посетить текущих клиентов провайдера и проверить референсы, провести пилотный проект (при возможности).

Разработка контрактной модели: правовые и финансовые аспекты. Договор является основой взаимодействия с провайдером. Он должен быть максимально детальным и охватывать все аспекты сотрудничества. Для этого этапа необходимо привлечь опытных консультантов, сформировать детальные SLA с измеримыми KPI и механизмы эскалации и разрешения конфликтов, определить условия выхода и передачи управления, наладить сбалансированную систему мотивации провайдера.

Управление изменениями: работа с персоналом и культурой. Любая трансформация неизбежно влияет на людей. Эффективное управление изменениями критически важно для минимизации сопротивления и обеспечения плавного перехода. Для этого этапа важно наметить детальный план коммуникаций, провести работу с персоналом ОЦО, наладить систему обратной связи и мониторинга, ввести программы удержания ключевых сотрудников.

Переходный период: обеспечение непрерывности операций. Переходный период — это фаза активной передачи знаний и процессов. Его успешность определяет стабильность будущих операций. Для этого этапа важны детальное документирование процессов и процедур, совместная работа и shadowing, повышенный контроль качества, создание резервных планов (Business Continuity Planning), регулярные совещания Управляющего комитета.

Мониторинг и развитие: долгосрочное партнерство. После завершения переходного периода акцент смещается на постоянный мониторинг и развитие отношений с провайдером для обеспечения долгосрочной ценности. Для этого этапа необходимы системы регулярного мониторинга KPI и отчетности, ежеквартальная оценка результатов и корректировка планов, ежегодный стратегический пересмотр, совместные инициативы по инновациям и развитию, регулярный бенчмаркинг и конкурентоспособность.

Ключевые метрики для оценки успешности проекта

Для объективной оценки эффективности внедрения модели операционного управления ОЦО необходимо установить четкие, измеримые метрики, которые будут отслеживаться на протяжении всего жизненного цикла проекта:

• 30% — экономия операционных затрат;
• 95% — соблюдение SLA и качество услуг;
• 85% — удовлетворенность внутренних клиентов;
• 15% — текучесть персонала ОЦО (в переходный период);
• 20% — индекс автоматизации процессов;
• 1,5х — рост пропускной способности.

Передача действующего ОЦО в операционное управление внешнему провайдеру — это не просто изменение поставщика услуг, а стратегическое решение, которое может принести значительные выгоды компании при правильном планировании и реализации. Ключом к успеху является баланс между сохранением контроля над критически важными функциями и процессами и использованием экспертизы, технологического потенциала и инновационного мышления профессионального партнера. Тщательная подготовка, поэтапный подход к внедрению изменений с фокусом на человеческий фактор и регулярный мониторинг результатов позволяют минимизировать риски и максимизировать выгоды от данной модели. Это позволяет компаниям не только сократить затраты, но и повысить качество услуг, получить доступ к лучшим практикам и сфокусироваться на своей основной деятельности.

В современных условиях, когда компании сталкиваются с необходимостью одновременного повышения эффективности, сокращения затрат, ускорения цифровой трансформации и адаптации к постоянно меняющемуся рынку, модель операционного управления ОЦО может стать оптимальным решением. Она позволяет достичь этих целей без радикальных организационных изменений и связанных с ними рисков, предлагая эволюционный путь к операционному совершенству. Это не просто тактический шаг по оптимизации, а стратегическая инвестиция в гибкость и устойчивость бизнеса.

Источник основного изображения — Freepik