Бари Алибасов, «Бизнес студия Бари Алибасова» , владелец; бизнес-тренер, консультант, эксперт в области продаж, рекламы

Большинство людей выбирает один вид деятельности: наемную работу или предпринимательство. Бари Алибасову удается совмещать все сразу. Он уверен: работать по найму просто необходимо, чтобы наблюдать со стороны, как работает крупная корпорация, и по этому принципу развивать свой бизнес. О том, как сын известного продюсера начал бизнес, о способах мотивации сотрудников и своих жизненных принципах, Бари рассказал в интервью на портале начинающих предпринимателей Smallbusiness.ru

О персоне: Бари Алибасов, автор ряда крупных бизнес-проектов; владелец «Бизнес студии Бари Алибасова»; бизнес-тренер, консультант, эксперт в области продаж, рекламы;  директор по продажам в школе менеджеров «Арсенал»

Бари, когда Вы начали первый бизнес?

Моя карьера началась  в 2001 году. Это был интересный этап.

Я поехал работать в США, еще не окончив 10 класс. Работал и уборщиком, и охранником, и официантом, даже  посудомойщиком.  Когда вернулся оттуда, у меня в кармане было 7 тысяч долларов. Для 16-летнего парня в то время это были колоссальные деньги. Так как на тот момент деньги были главным инструментом  отца, чтобы  держать меня в узде, то я немедленно перестал слушаться и ушел из дома. Но деньги улетали очень быстро, и через месяц я уже промотал большую половину, оставаясь без высшего образования и с неоконченным средним. Надо было что-то предпринимать. Сначала я поехал оканчивать школу в туманный Альбион. На билет и первичное проживание как раз хватало, а отец с удовольствием помог с выбором и оплатой школы – обрадовался, что сын наконец-то возьмется за ум и будет жить в Европе. Но не тут - то было…

Жизнь в Лондоне оказалась очень дорогой. Эта ситуация натолкнула на создание первого предпринимательского проекта. Я открыл на базе своей школы с разрешения директора секцию по боксу, где сам начал проводить занятия, хотя боксер я достаточно посредственный. Скоро  начали подтягиваться ребята из других школ города, и жить мне стало значительно проще. Выучил английский и стал готовиться к поступлению в оксфордский колледж…  Но почему-то  с каждым  днем становилось все более скучно. Скучный народ, менее красивые девушки и ни одного настоящего друга. Поэтому, поступив в колледж и пройдя ряд курсов по предпринимательству,  я не пошел учиться, а тайком, дабы не бесить отче, вернулся в Россию.

В России стал получать высшее образование. Прошел бешеный конкурс на программу Московской Финансово-Промышленной Академии «Кадровый резерв». Познакомился с Юрием Борисовичем Рубиным - ректором МФПА, и Вадимом Георгиевичем Лобовым – исполнительным директором МФПА, Ректором бизнес-школы «Синергия». Они, учитывая мой опыт работы со школьниками, предложили мне проект по ребрендингу высшего учебного заведения.

Работа удалась:  МФПА стало первым учебным заведением, которое начало агрессивную маркетинговую политику в школах. В 2005 году наш вуз стал самым крупным в Москве по количеству студентов.

После отличного проекта стал топ-менеджером.  Казалось, было все, о чем мог мечтать: шикарная наемная работа, высокая зарплата. Но при этом я начал развивать предпринимательскую деятельность.

Стал пробовать.  Угробил 15-20 бизнесов, которые отняли у меня несколько лет жизни. Но  это был многолетний опыт, благодаря которому к настоящему моменту  я реализовал некоторые  успешные проекты.

Сейчас наша компания превратилась в крупный холдинг. Это бизнес школа «Синергия», это первая тренинговая компания в России – школа менеджеров «Арсенал», очень известная в Москве. И это МФПА.

Получается, в данный момент Вы работаете наемным сотрудником в сети крупных компаний?

Да, в промышленной академии занимаюсь обучением персонала, вхожу в состав руководства. А также, чтобы поддерживать профессиональные коммуникативные навыки, работаю директором по продажам в школе менеджеров «Арсенал».

Кроме этого, есть у меня несколько бизнесов. Один из них -  модельное агентство, которое занимается подбором «говорящих» моделей. Отбираем красивых девчонок, обучаем их правильному общению с клиентами и отправляем на презентации, которые проходят в Москве ежедневно.

Есть собственная тренинговая компания – «Бизнес студия Бари Алибасова», которая занимается комплексными образовательными программами для крупных компаний. Владею агентством по организации мероприятий.

Как удается совмещать бизнес с работой по найму? Не мешает одно другому?

Я пришел к выводу, что если ты занимаешься только предпринимательством и не работаешь в крупной компании, постепенно доходишь до такой планки, выше которой перепрыгнуть не  можешь, потому что некуда дальше прыгать. Вроде бы все есть.

Предприниматель сталкивается с двумя переломными моментами.  Первый -  когда он открывает бизнес.  Ему сложно перейти от бизнес - идеи к поступлению и снятия денег со счета. Он думает над логотипом компании, над планом работы,  занимается чем угодно, но только не зарабатыванием денег. Перестать болтать и начать зарабатывать – проблема номер один.

Второй этап – переход от малого к среднему бизнесу. Предприниматель доходит до «зоны комфорта», когда денег ему хватает,  но, как правило, не хватает знаний, чтобы оперативно заниматься ростом текущего  бизнеса. Кроме того, часто нет и желания. Этот момент самый опасный.

Я предпочитаю работать в крупной структуре. Почему я это делаю? Не потому, что  так люблю наемную работу. Для меня она является шикарной площадкой, с которой хорошо видно, куда расти дальше. Если я брошу наемную работу и начну заниматься своими малыми бизнесами,  то только лет через 10-15 дорасту до такого уровня, на котором  я сейчас. То, что я могу узнать через 15 лет, ведя свой бизнес,  я узнаю сейчас, и  по  принципу работы крупных компаний  развиваю свои проекты.

Кроме того, работа в компаниях  позволяет себя контролировать: ты ответственен не только перед самим собой, но и другими людьми.

Вообще моя идеальная модель: нужно много работать по найму в крупных компаниях, чтобы понять, куда расти дальше, но при этом должны быть свои бизнесы, которые постепенно развиваются и дорастают  до уровня той компании, в которой ты работаешь.

Одна из тем Ваших тренингов – мотивация  сотрудников.  Расскажите вкратце,  как замотивировать сотрудников в крупной компании, в частности - отдел продаж?

Люди делают то, за что они получают деньги. Зарплату люди получают просто так, особенно продажники.

Я предпочитаю платить менеджеру по продажам только в том случае, если он с продажами совмещает какую-то еще функциональную  деятельность.

В стандартных компаниях менеджерам платят  оклад за то, чтобы они сидели в офисе, в первую очередь, а также  за продажи. Если сотруднику платишь только за результаты продаж,  он думает о том, как бы поменьше работать и больше продавать. Такая философия.

В итоге динамика развития отдела продаж сильно падает. Основа финансовой мотивации менеджера заключается в том, чтобы платить ему за то, что он должен делать. Если ты хочешь,  чтобы он много работал и развивался, надо платить ему, как везде это и делают, общий бонусный фонд (куда входит з/п, премии и т.д.). Но я в этот фонд ввожу гораздо больше критериев. Разбиваю его на несколько частей:  

Плачу за количество работы: количество звонков, встреч, на которые съездил сотрудник. Обязательно у человека должен быть план по звонкам и встречам.

Кроме оклада и  процентов с продаж, он должен получать бонус за количество контактов.

А кто это контролирует?

Специально обученный человек. А звонки отслеживает специальная программа. В этом случае сотрудник понимает: «Я получаю оклад за то,  что сижу в офисе; получаю бонус с продаж, поэтому надо думать, как продать,  получаю бонус за то, что много работаю, значит, должен много работать».

Также в финансовую мотивацию я вношу показатель эффективности, от которого зависит з/п сотрудника. С каждым клиентом, с которым работает менеджер по продажам, потом общается человек, который получает у клиента оценку  работы менеджера  по 10 - балльной шкале.

Командная мотивация. Менеджеры по продажам, как правило, не любят друг другу помогать, часто делают какие-то гадости, потому что у них идет серьезная внутренняя конкуренция. И это мешает общему результату. Поэтому я ввожу некий общий показатель эффективности работы компании. Сумма , которую в итоге получит менеджер, зависит от того, выполнила компания план продаж или нет. Выполнила  - сумма умножилась. В результате мои сотрудники  даже когда выполняют свой план продаж, идут помогать коллегам.

Поледний способ мотивации – это годовой бонус. С каждой продажи часть денег выплачиваю не сразу, она идет на конец года. Это делается для того, чтобы уменьшить текучку кадров. Потому что когда сотрудник работает в течение года и знает, что в конце года получит много денег, ему нет смысла уходить. Сумма годового бонуса  - это не просто 13-я зарплата, она  может превышать обычный месячный доход в 3-4 раза.

Вот так нужно мотивировать менеджеров по продажам.

Вы сами разработали эту схему?

Пришел к этому сам, но потом увидел, что очень похожие аналоги есть  в других программах, таких  как MBA.

Как еще можно бороться с текучкой кадров, помимо годового бонуса?

С ней не всегда надо бороться. Надо сделать так, чтобы текучка кадров была организована. В моих компаниях эта система отлажена. Например,  я знаю, что получив годовой бонус, 5-10 % сотрудников уйдут.  И я за 2 недели до этого провожу школу обучения для новых сотрудников. Текучка нужна. Я ежегодно увольняю огромное количество людей. Самое главное - чтобы эти моменты не были неожиданными,  и вся текучка кадров была под чутким контролем руководителя.

Как замотивировать сотрудников  Вы рассказали.  А как правильно их подбирать?  На что обращать в первую очередь внимание при собеседовании?

Вообще я предпочитаю готовить сотрудников сам. Мне 25 лет. И очень сложно переучивать сорокалетних  взрослых людей  в силу того, что они  изначально не доверяют моему возрасту. Поэтому обычно я набираю  молодых и обучаю их по-своему. Главное – чтобы много работали. Когда человек  много работает, это значит, что он очень быстро начнет развиваться.

А кто много работает? Студенты – выпускники работают мало, потому что у них начинается период раздолбайства. Поэтому сотрудников я ищу среди  выпускников школ, 17-летних ребят, которые еще не успели вкусить вкус свободы и привыкли жить в сумасшедшем ритме. Вторая категория - люди, которые учились или учатся в технических вузах. Технический склад мышления импонирует мне больше всего.  Продажник  - это, в первую очередь,  человек, который умеет логически мыслить.

Третий тип – молодые люди с 3 годами опыта работы в любой области. Самое главное – чтобы человек после школы автоматически вошел в какой-то режим, чтобы я не занимался воспитанием трудолюбия. Научить профессии очень просто.  Тяжелее всего – научить нормально, качественно работать.

А как Вы определяете, справится человек с обязанностями или нет?

Когда у меня было кадровое агентство, я собеседовал примерно 90 человек в день. Когда человек заходит в кабинет и говорит «здравствуйте», ты через 10-15 секунд разговора понимаешь: либо это полный идиот, либо у него есть шанс. 15 секунд достаточно, чтобы понять, что он полный идиот . А чтобы понять, сможет он сделать  что-то или нет, отправляю человека «в поля» без обучения, чтобы посмотреть, какие результаты он покажет при  нулевом уровне.

Какая книга на тему продаж является Вашей настольной?

К сожалению, или к счастью, я почти не читал книги по продажам. Начал это делать совсем недавно, чтобы подтянуть знания  общепринятой  терминологии. Я придерживаюсь мнения, что образование - не фундамент. Образование – это крыша. А фундамент – это опыт.

Все, что утверждается на тренингах  – у меня было выведены очень простым образом. Вот например, заработал я деньги и начинаю анализировать, за счет чего я их заработал. Выделяю какие-то общие вещи. Есть, к примеру, у меня 10 продавцов. Они сделали 10 крутых сделок. Смотрю, что общего было в этих сделках, за счет чего все они добились хорошего результата.   После того, как  выявляю эти «критерии успеха», стандартизирую процесс и говорю остальным, как нужно делать. Если продажи взлетают, значит, правильно велась работа. Если не взлетают – значит, это моя фантазия, которая не имеет никакого отношения к действительности.  80% того, что я рассказываю  на тренингах,  проверено на собственном опыте.

Сейчас я только начинаю читать книги по бизнесу.

Какие-то вещи я вроде сам придумал, а потом выясняется, что их придумали за тысячу лет до меня,  и все этим пользуются. Так что я читаю книги с двумя целями:  узнать первоисточник и обогатить свой лексикон.

Часто, читая книги, понимаю:  50% того,  что написано - полная чушь  и писал их какой-то фантазер.

То есть Вы советуете начинающим предпринимателям не читать бизнес литературу?

Советую не читать книги, не учиться, а  идти зарабатывать деньги. И как только что-то начнет получаться, тогда можно начинать читать, чтобы   структурировать свой опыт.

Нужно не заниматься делом, чтобы структурировать знания, а получать знания, чтобы структурировать свой опыт. Это основная позиция, которой я придерживаюсь.

Что бы Вы пожелали начинающим предпринимателям?

Когда кто-то продает продукт, которого у него еще нет, но люди ему уже платят  за это деньги, а он потом на эти деньги создает продукт  - такой человек  становится предпринимателем. А девять его друзей сидят и думают, какой бы придумать логотип, чтобы бизнес был суперским. В итоге, вы сами понимаете, кто добьется больших результатов. Поэтому прекращайте   креативить  и начинайте работать.